中高级人才的面试与评估
一、职位剖析
与客户就委托职位进行剖析，进而总结确认委托职位的职责、任职资格（一）职位剖析内容
目的：招聘这个职位的目的是什么？
内容：这个职位波及哪些业务活动和任务？主要职责是什么？
工作关系：被选中的求职者将与谁成为同事？将与公司外部的哪些人员/机构打交道？
绩效标准：公司对此职位求职者的希望值是什么？
工作条件：如每日工作时间、地址等。
职位的特殊之处：如标准的加班工作量等
（二）经常碰到的问题
理想主义：公司将2~3个职位的职责合而为一，要求未来的候选人是个完人、是个圣人；
需求模糊：没有详细的职位说明书；不知道到底需要什么样的人，不清楚给内部建议不统一：公司的高层对未来的人选要求不一致；
未来的人选提供什么样的舞台，提供什么样的待遇等。
（三）成立候选人素质特点模版
候选人素质特点包括：
“硬件”特点：资历、经验和职责方面的最低要求以及详细的技术；“软件”特点：个性特点、详细的价值观、最喜欢的工作方式、个人情况。
二、简历甄选
简历甄别是顾问的基本功，也是中高级人才面试最基础的工作，把重点问题和亮点找出来，要求顾问谨慎、耐心；一般先根据候选人特点的“硬件特点”部分要求进行简历的甄选。
（一）简历甄选要点
1、基本信息：姓名、性别、出生年代、家庭状况（包括婚否，是否有儿女、是否与老人生活）、location（包括是否有在当地购房、购车）、联系方式（起码包含手机、固定电话和电子邮
件）、目前收入（要明确年薪是多少、怎样组成、包括基本月薪是多少，其余收入怎样 |
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组成）、希望薪水、可到职时间；教育与培训：包含时间、教育机构、课程（专业）、成绩与学位（明确是全日制？任职？脱产？或许其他？）任职培训一定要清楚，这往往比教育学位
更重要，因为它的附加值更大。
2、工作经历
每一段工作经历的时间一定要精准到月，公司名称一定要正确，与公司营业执照上一致，不能简写，更不能模糊（比方用某某公司代表其部下公司）；
职位信息：不单要写一段工作的最终职位，也要明确其间的职位变化，同时明确每个职位的汇报对象和直属下级、自己收入情况、收入不单要明确totalpackage，也要明
确组成；
工作职责：不要把职责和业绩相混杂，工作职责是职位说明中赋予的，如果是临时赋予的职位，一定要予以注明；
主要业绩：业绩指执行某职位期间取得的成绩，如达成工作指标的情况等等，如果是写项目，刚一定要写明每个项目的名称，项目描绘、时间、担当角色、贡献等等；辞职原因：如果候选人无法提供可信的辞职原因，我们要思疑是是被辞退的，而不应为其找借口。
3、简历中常有的疑点
时中断层或重叠；
如果一段工作经历与后一段经历存在时间上的不连续（超过一个月）或时间重叠，则
必须要候选人提供可信的原因；
超惯例荣膺：如果候选人一毕业就担当主任，或许从工程师一跃成为经理，顾问就 一定要警惕；退步的跳槽；如果候选人的一段经历与以前的工作相比，出现职位下 降或许收入锐减，则必然有内情；
职业生涯长久阻滞：假定候选人5年中一直担当同一职位而没有荣膺，或许超过两次
跳槽没有荣膺，必有内情；
学历与职位和收入不符：如一位中专学历者在MNC中担当主管以上职务，必有特殊
原因；
长久与家人分居：如果候选人有超过5年与爱人孩子两地分居，若其公司没有提供特殊 照顾，顾问则要慎重；
吃回头草者：俗话说，好马不吃回头草，故对吃回头草者，一定要加以重视；其余 可疑情况：以上只是几种简历中常有的可疑情况。
三、面试
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（一）面考察要点：根据候人特点素模版内容候人的各方面行确，每段事确，位确，每段中工作的公司的情况（内外，生什么，模，何成立），公司地址等；
离原因（公司不什么离？前后公司的接）；招聘公司要求的行知和工作等能力情况；
招聘公司要求的的量化数（招聘公司在的状况和面的？开始公司人的希望？候人划通什么的方式方法来达成任等）；我需要权衡人和企的匹配度（候人是否适合客的企文化？候人与什么的上司或部下能配合更好？候人是否能解决企面的？）；
候人目前家庭情况（成家与否，人做什么工作，家庭地址），并再留其他方便系的固定或箱等；
每段的明人及系方式，保证能够找到此人，了此后做背景；
最后我要明确候人在就的公司合同何到期？以前是否投介绍公司的，核各样有关件
的真合法性，如果需要言要求的言确实自然也要到位。
（二）面：根据考察要点列出头
（三）面施
1、面开始怎提
按照求者的工作履来提
按照所招聘位要求既位描绘来提
按照旧面方法来提
2、面程中怎提
一般情况下，面最好是用开放式向方提一个比的大，能够帮助我收集到更多的信息。往常情况下能够是：
使用疑句，比方：What,how,why,please⋯⋯等不能地
回答：是，或不是
鼓励方尽描绘目、需求、要求、以及其状
3、面工具：BAR 理 |
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面试是挖掘应聘者过去的工作行为以及表现，认识当时事情的来龙去脉，即事情发生的背景；应聘者的行为表现；及其行为所致使的结果。
（1）背景(Background)：为什么会发生？(事发时的背景及情况)是指应聘者在过去某一时间段以及在某一事件中所处的背景，以解释他为何有这样的表现,包括但并不限制于：
与他人合作达成某一项目时的背景
潜在问题被发现时的情景
客户的特别或无理的要求是什么
完善工作流程所面对的困难
（2）应聘者所采取的行动（Action）：指应聘者多过去某一时间段以及在某一事件中所处背景时所采取的行动，经过这些行动，主考官能够认识应聘者过去的工作表现，进而判断应聘者是否具备某一项能力，它是整个行为描绘中的重点部分，包括但并不限制于：
达成某项工作所采取的步骤
怎样面对挑战和困难，并采取合适的行动
在复杂的环境下，找出潜在的问题,并提出解决的办法
验，以显示应聘者的行动是否合理/适合或有效的。它包括成功的结果或失败的结果，或许是没
（3）最终的结果（Result）：结果是指应聘者采取行动后所产生的效果，是对行动的查
有标准答案的结果。
4、在面试提问题的注意点
不要立刻直入主题
不要按照应聘者的简历次序问问题
不要去问有关应聘者个人隐私的问题
不要去问应聘者是怎样获得我们公司招聘的信息的问题不要太直接
尽量少用引导性的问题
尽量问开放式的问题，少用关闭式的问题
有关假定性的问题，理论性的问题不要问
所问问题必须是与职位描绘的能力要求有关
在整个面试过程中，要采用20/80原则既：应聘者的发言时间起码要占整个面试时
4 | 间的80%；主考官的发言时间最多只能占整个面试时间的20% |
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四、评估
根据人才简历、面试情况进行评估，
1、评估原则：客观、公正，可是分包装、不欺诈
2、候选人评估报告内容：
候选人基本信息
候选人的知识与技术构造
候选人的过往经历与主要业绩描绘
候选人的个性特点与管理风格倾向
候选人的优劣势剖析
核心胜任力组成
介绍建议
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