团队，即是介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式。其精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确、有战斗力的团队。由于市场各个行业的不断整合，团队建设没有很好地执行，区域市场内的业务工作，还是停留在“单打独斗”的层面上，团队合作失去了意义，甚至出现的1＋1<2情况。通过对团队核心、建设内容与过程、工作方式与结果的比较。我对团队的理解更为深刻。一个优秀的团队，它至少应具备3个条件：

1、优秀的核心；2、制度完善；3、团队文化。

一、团队建设总体规划

1、树立团队意识

培养团队协作精神，每个人群策群力，积极主动开创项目，共同努力达成工作目标。

2、才能与角色分明

只有在所有成员都清楚他们要与之打交道的所有其他人的角色时，成员才能作为一个团队工作。当做到了这一点时，成员们才能根据条件的需要，迅速行动起来，而不需要有人下命令，换言之，团队成员能根据工作的需要自发地作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。

3、加强团队的交互性沟通

要及时跟踪和了解团队的新思路、新方法，增强团队的工作协调性；团队协作完成时，要从实践中掌握每个人不同的优势得以利用及发挥更大的潜能，提高人才利用率。

二、团队建设具体的计划

1、企业文化学习

积极开展企业文化的学习，熟悉企业文化之后才能抓住工作的重点，更好地实施工作。

2、交互性沟通

组织不可能没有沟通而存在。如果没有沟通，员工就无法了解同事的工作进度，管理者就无法输入信息，主管和团队领导者们就无法发出指令。没有沟通，工作协作就不可能，组织就会因此而解体。所有沟通都会或多或少地影响到组织。沟通有助于使所有基本的管理职能——计划、组织、领导和控制——从而使组织能实现自己的目标并迎接各种各样的挑战。

3、设立过程顾问，建立委托监督。

过程顾问旨在帮助别人关注当前所发生的事情的一系列活动。实质上，为团队成员提供了一面镜子，帮助他们认清和督促自己的行动。

4、培养反馈信息的意识。

团队成员需要反馈信息。这样他们就拥有了有用的数据进行决策。反馈鼓励他们了解团队内其他人怎样看待自己，并进行自我纠正。

三、团队建设具体计划的实施步骤

1、企业文化学习

企业故事的宣讲。企业故事是诠释和传播企业文化理念的有效途径。通过人物故事的宣传，可以使员工从这些故事里理解文化理念的内涵与意义，明确自己应该做什么与不该做什么及追求什么；学有榜样，追有标杆，有效地激励了员工，改变员工态度，诠释企业理念，促进文化管理，引导和规范员工言行，促进了各项工作的顺利开展。

企业术语的运用。许多组织和组织内的工作部门，都用语言来作为识别组织文化或亚文化的成员的标志。随着时间的推移，组织往往就形成了自己特有的名词，用来描绘与业务有关的设备、顾客、产品

等。这些术语一旦为员工所掌握，就成了共同特征，把特定文化或亚文化中的成员联结在一起。通过学会这种语言，企业员工可以表明自己对该文化的接纳，又有助于员工坚持这种文化的价值观并对起到对该文化的保护的作用。

2、交互性沟通具体操作方式：

成立小组讨论机制。参与成员讨论，员工要做到即使不参与意见也知道小组其他成员主要工作的方向及内容，做到小组信息共享。

成立小组协调机制，把工作安排需要，根据个人职能不同，相互交叉。工作上可以参与意见，让一个人的工作变成群策群力。

建立工作总结报告，对每个人的周工作进度进行了解和监督。每周每人都要对自己的工作中所遇到的困难和取得的成绩做一个简述说明，也要表述一下长期任务。让每个人都能了解整个部门所有工作及计划，加强团队之间的相互了解。

工作进度实行互动式，增加相互了解，把沉闷的工作变得富有活力。每个人独擅其长，共同提高部门的工作进度。

因为工作职能不同，员工之间的很多工作被认为没有交叉点，但是在大家相互了解之后是可以找到这个交叉点的。所以要加强部门之间的人际交往，相互学习对方所擅长的技艺。

3、设立过程顾问，建立委托监督。过程顾问具体职责如下：帮助团队成员自觉、理解当前行为事件，并作出积极的反应。倡导员工检查他们在团队内的意愿与真正角色的对比，以及团队讨论问题、解决问题的方式，权力和威信的运用与滥用，以及明显与暗示的交流方式。

观察团队会议，记录交谈方式和非语言行为，他们提出试探性的问题以帮助他人明确问题之所在。他们抵制被团队的问题困扰，而是

帮助员工脱离困境，或给予专家忠告。若有必要，他们可以直接面对每个个体，要求他们检查自己的行为和其后果或者寻找别的方法。总而言之，过程顾问是在试图帮助别人学会帮助自己。换句话说，其目的在于使团队成员独立于他人，使他们能更加有效地独自思考和做事。

4、培养反馈信息的意识。

下面试举团队建设程序中一个反馈练习的例子。

参与者被分成两个小组，分别代表团队内两种不同的观点。两个小组都被要求对下面的问题给予解答：

最能描述本小组的特征是什么

四、队长；领导

无论怎样，任何组织模式都需要以领导核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。在团队的领导核心选择上要求更严格，因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。另外，在营销团队的管理中，很多是体现合作协调的管理，而不是行政管理。所以团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。在实际工作中，有很多业绩突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩可能上来了，但其手下对工作不知如何开展，甚至把完成销售报表当作主要工作，这样团队的力量就没得到发挥。当该领导调动时，团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种情况，经理每天忙于各种报表和会议，很少参与业务工作，对下属的工作也没有很好的指导和监督，团队的建设没有得到执行。究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢我认为可以从如下3个方面入手：

1、树立核心形象与威信

很明显，公司任命的负责人就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩，也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力，下一步就是把业绩与能力升为威信。把你的工作经验传授给你的手下，尤其是那些基层员工。假如你的手下把你当作教练，他没有理由不尊重和接受你的指导。要让员工去学会承担，由于员工的失误和客户的抱怨。有很多负责人在接到客户的抱怨时，不加思考地顺着客户的抱怨来责怪自己的手下。这是非常失误的。在工作中承担更多的责任，有利于你树立威信。

2、创造一个良好的沟通环境

对于沟通的力量，是不容置疑的。有意见、有矛盾，不说出来会积怨；出现问题相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。我一直都相信解决问题的办法肯定存在，假如大家有充分的沟通合作。为什么会出现沟通障碍呢我认为有如下几个方面的原因：

A、领导核心官僚化，做事武断，认为自己总是对的。这种情况一般出现在业务能力比较强的领导核心身上。

具体表现是团队成员对领导人的称呼上，假如只有5个人的团队，成员对领导的称呼是什么“经理”、“主任”之类的。我敢肯定这个团队的沟通不是很顺畅，称“领导”、“老大”次之，最好就是互相称姓名。我这里有一个大家都熟悉的例子，“XX”公司老总杨，为了更好地与“XX”的员工沟通，要求每一个员工不要称呼他老总，统一叫他的名字“元庆”。可想而知“XX”的沟通会怎样顺畅。当然，我并不是要求每一个团队都必须这样，可以根据你公司的企业文化和工作方式来决定这称呼。

B、建立沟通平台，一般销售工作有很多的例会，可以通过这种会议来进行很好的沟通。建议在会议中不仅仅是寻找出现的问题，还要多一些表扬与肯定的声音。另外，还可以每月约定时间来单独交流。听听团队成员的想法。

C、多一些集体活动，很多外企在这方面做得很好。一方面可以加强员工的归属感，另一方面可以加深相互间的了解。这也是团队文化建设的一个重要内容。

3、合理分工各尽其才

在营销行业里流行着这么一句话；只有优秀的团队，没有优秀的个人。而我的理解是：优秀的团队里，每个一人都优秀。经过20多年的市场经济，很多行业都进入了相对的品牌消费时代，也就是说营销工作主要是在终端市场的精耕细作。在大的营销规划方面都有公司总部营销高层的工作指引。这也是营销由“营销英雄”时代进入“制度模式”时代的标志。在这种情况下，团队领导的日常工作就是对区域市场的销售任务进行规划、指导、监督。但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度，是一件不容易的事情。一般来说，地区细分操作、分品类是目前比较流行的两种分工模式。但这不能发挥个人的特点，最好的方式就是“纵横分工”，即是在区域细分、分品类的基础上，根据个人的业务特长而进行跨地区、跨品类合作。比如现场促销活动、客户人员培训、销售数据整理等。这就需要团队领导了解队员的特长，协调好队员的工作，以充分各自的才能。

五、制度建设与执行

无规矩不成方圆，制度的建设可以规范团队的工作开展，以形成一个共同的工作目标。制度的制定需要团队的共同讨论，而不是团队领导自己决定。它的内容包括：日常考勤制度、会议制度、各种台帐

制度和激励制度，而且是可以执行的。

在这里我阐述一下各种制度的目的和内容：

1、考勤制度，目的是了保证工作时间。内容包括办公室考勤与出差考勤。

2、会议制度，目的是讨论解决工作中的问题和提供学习平台。内容是周例会、月例会、公司例会。

3、台帐制度，目的是对工作的监督与跟踪。内容是工作计划、工作日记和其他与销售工作相关的台帐。

4、激励制度，目的是保持团队的工作热情。内容有正负激励之分，正激励一般有：公司高层的表扬与肯定；经济奖励；提升奖励以及公费旅游等。

六、团队文化建设

俗话说：态度决定人生的成功高度，而团队文化就像这人生的“态度”，它决定团队效力是否1＋1>2。团队文化是对公司的企业文化和发展战略认同的前提下，形成一种积极、易沟通、学习的精神状态。团队文化的外在表现是团队有共同的工作目标、集体活动开展情况以及学习制度的执行情况。共同的工作目标是指团队全体成员愿意把自己的才能奉献给团队，以争取取得良好的业绩。而集体活动的开展可能让许多的销售经理忘记了，这是可以理解的，总部给你高薪是有高要求的。但这集体活动是团队文化建设的重要内容，我们不可偏废。其实这集体活动的开展并不是很难，在每次例会后举行一场足球赛、篮球赛并不是过分的要求。或者一次卡拉OK、一次晨跑也是好的。但很多的团队领导宁愿跟商家喝到胃出血都不会组织一次集体活动。学习也是团队文化建设的重要内容，共同学习，共同进步。学习公司的销售政策、学习新品知识、学习彼此优势等。只有学习型的

团队才能取得好的业绩。，因为学习的态度反映团队的精神面貌，是团队工作技能的保证，是沟通的需要。

七、个人与团队共同进步

不想做将军的士兵不是好士兵。做营销服务的人都是生意人，不可否认加薪或者升职是工作的动力之一。一个优秀的团队，应给队员提供个人的发展平台。合理的人员流动，是非常必要的。从另一个方面看，业务工作有强烈的态度需求，在一个地方工作久了，换一个工作区域未尝不是一个让激情再次燃烧的方法。假如，在你的团队有优秀的人才，团队就应给他激励的考核。在这个时候，团队的领导就应该向公司推荐人才，并给予培训指导。一个优秀的团队应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中，应把自己的职业规划跟团队业绩相结合。

综上所述，团队的建设需要一个既有业务能力，又有团队建设意识的领导。团队负责人的工作风格将决定团队的发展。在这里，我主要强调的是团队的工作沟通水平和团队文化的建设。无论从事什么工作，工作中的乐趣是最重要的，它可以让人最大可能地发挥潜能，这是公司与个人双赢的结果。