《财务案例研究》作业（2）参考答案
一、单项案例分析题
案例五:
1、评价一个固定资产投资项目是否可行，除了考虑其财务上的可行性外，还要考虑哪些因素？
参考答案:
经济评价的目的根据国家经济发展战略和行业地区发展规划的要求，在做好产品(服务）市场需求预测及厂址选择,工艺技术选择等工程技术研究的基础上，计算项目投入的费用和产生的数量,通过多方案比较,对拟建项目的经济可行性和合理性进行分析讨论,做出全面经济评价，为项目的科学决策提供依据。
评价一个固定资产投资项目是否可行,除了考虑其财务上的可行性，还有国民经济评价，是否符合国家产业规划，对国内、国际市场需求预测。
2、根据本案例阐述投资与筹资之间的关系。
参考答案：
(1）筹资是投资的起点,筹资成本的高低是评价项目投资效益的基本标准，筹资项目经济的可行性和合理性是保障筹资偿还的前提条件。
(2）对于固定资产投资，由于基础建设期限长,所需资金多,需有足够的资金供应，否则会出现半截子工程,造成损失大。故在投资以前必须科学地预测投资所需资金的数量和时间，采用适当的方法筹集所需资金，保证投资顺利完成,尽快形成生产效应。
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案例六:
试阐述内部审计与财务总监委派制的关系。
参考答案:
(1）内部审计亦称部门审计和单位审计，对于依据公司法成立的公司来说内部审计是由母公司或公司内部专职的审计机构或审计人员依照母公司或公司最高负责人的指示所实施的审计。
（2）财会总监委派制是母公司向子公司委派财务总监的一种制度，财务总监就是以出资者的身份来监督，控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。
（3）内部审计与财务总监委派制的最终目的都是为了维护作为所有者的母公司的权益。二者对减少子公司投资失误，防范经营风险，避免资产流失等方面均发挥着不可或缺的作用。但是，内部审计中的审计人员仅对子公司的经营过程、会计核算和财务管理等实际工作；而财务总监委派制的财务总监作为母公司财务部门编制人员，由母公司直接委派到子公司，负责子公司的财务监督，参与子公司的经营决策，并认真执行母公司制订的资金财务管理制度。
案例七：
1、新华集团采用的目标利润预算管理与传统的预算管理有何不同？你认为哪一种形式更适合市场经济的要求?
参考答案：
新华集团采用的目标利润预算管理即以目标利润为导向，它用传统的企业预算管理不同的是：它首先分析企业所处的市场环境，结合企业的销售、成本、费用及资本状况,管理水平等战略能力来确定目标利润，
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然后以此为基础详细编制企业的销售预算，并根据企业的财力状况编制资本预算。
由于山东新华集团采用的目标利润预算管理是以目标利润为导向的全面预算管理模式,因此，这种全面预算管理模式更适合市场经济的要求,实践已证明,企业的生产经营就如客轮在大海中航行，市场是大海，企业是航船，总经理是船长，职工是船员,用户是旅客,目标利润是其航行的目的地，而以目标利润为导向的企业预算管理则是保证其安全，顺利到达目的地的高精能导航系统。
由上述分析可知，目标利润预算管理更适合市场经济的要求。
2、新华集团全面预算管理的体系构成包括哪些方面、它们之间的关系如何？
参考答案:
预算体系是利润全部预算管理的载体，目标利润是利润全面预算管理的起点,为实现目标利润而编制的各项预算构成利润全面预算管理的预算体系，它主要包括:（1)目标利润；（2)销售预算；（3）销售费用及管理费用预算;（4）生产预算；（5）直接材料预算；(6）直接人工预算；（7）制造费用预算；（8）存款预算；（9）产成品成本预算;（10）现金预算;（11）资本预算；(12）预计损益表；（13）预计资产负债表.
目标利润是预算编制的起点,编制销售预算是根据目标利润编制预算的首要步骤，然后再根据以销定产原则编制生产预算，同时，编制所需要的销售费用和管理费用预算，在编制生产预算时，除了考虑计划销售量外,还应当考虑现有的存货和年末的存货，生产预算编制以后，还要根据生产预算来编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总，预计损益表，资产负债表是全部预算的综合。
案例八：
本案例该结算系统的运作中其票据流、资金流、信息流是如何在总公司结算中心与各分支机构和银行
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之间实现的？对参与集中结算的各方如何界定其责任和权限？集团公司采取二级财务控制的重点和难点何在？
参考答案：
由于涉及的企业、公司其管理主体各异，分属于当地政府和石化总公司管理，由于采取统一的结算模式,使得炼化企业大区公司省市石油公司到财务公司分支机构最终到银行,采取统一的票据传递、从时间、种类、与资金流动配套得十分紧密，各层级清晰的授权、明确功能、各负其责，信息传递透明而顺畅,使总部能及时掌握和了解各分支机构存贷款情况、拆借数额、头寸余额及整个资金运作的效率，便于集团统筹调度、规划资金的使用。大大提高了票据和资金的流程效率,使集团总部对各分子公司的资金流传现状的掌握和统一配量成为现实，改变了过去由各企业和公司自行设计票据、自行规定流程、自行与银行办理结算、由各管理主体授权控制但最终无人控制的局面。
从该集团财务公司结算中心的模式中，我们清楚地看到不是简单地将资金纳入集中结算，而是包含对资金实行计划、使用、控制、稽核及奖罚的全过程，而这个过程是建立在对各参与主体（各层级）清晰的授权、定岗、对应承担的义务及责任的基础上签订三项协议和岗位责任制，使各参与主体能在一个严格的结算纪律、层级界定明确、激励与约束对称的游戏规则中运行。使财务的内部控制体系能通过权责制的落实贯穿在资金结算的事前、事中和事后.比如票据贴现，最关键的问题是财务公司替企业办理贴现后可能无法顺畅地在票据到期时收回垫款，贴现协议明确规定申请贴现的单位必须承诺同意遵守《中国石化财务有限责任公司票据贴现业务管理办法》的各项规定，无条件承担因票据最终承付发生纠纷所造成的一切经济损失。再比如对结算贷款的管理，各分支公同不对外直接借款，由结算中心统一对外办理,但并不意味着将各子公司的全部现金完全集中到资金总库，而是关于资金的动员，资金流动和投资等决策过程的集中化，各分支公司的权限是在核定的范围内拥有较大的经营权和决策权。总部的权限和责任是通过贷款的核定,贷款的使用（周转额度范围内和超额度的)、期限长短、利率的浮动、贷款的监控和贷款的处罚等规则来体现这种控制。
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二、综合案例
参考答案：
（1）由于价格变动对利润的影响:
利润=100×3350—100×2160-（72000+38000）=9000万元
影响程度：9000—34000=-25000万元
由于价格降低250元（3600—3350），使企业利润减少25000万元。企业应根据这种预见到的变化，采取措施以抵消这种影响.
（2）企业拟采取更有效的广告方式,使销售量增加10％，此时利润为：
利润=100×(1+10％）×3600-100×（1+10％)×2160—（72000+38000）=48400万元
影响程度:48400—34000=14400万元
广告费用的支出超过14400万元，就可能得不偿失。
（3）企业拟实施一项技术培训计划，以提高工效,使单位变动成本由目前的2160元降为2020元，此时利润为：
利润=100×3600—100×2020—（72000+38000）=48000万元
影响程度：48000—34000=14000万元
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这项措施将会使利润增加14000万元,它是培训计划开支的上限，如果培训计划的开支不超过14000万元，则可从当年新增利润中得到补偿，并可获得长期收益,如果开支超过14000万元,则要慎重考虑这项计划是否真的具有意义.
如果两项措施均可行,则通过这两项措施可以抵消企业产品单价下降对企业目标利润的影响。
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