二级论文

企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的，企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求；人力资源供小于求。

企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。

当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案避免短缺现象的发生。⑴将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。⑵如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。⑶如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关规定，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一个短期应急措施。⑷提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。⑸制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。⑹制定聘用全日制临时用工计划。最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工的积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。

企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决人力资源过剩的常用方法有：⑴永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。⑵合并和关闭某些臃肿的机构。⑶鼓励提前退休或内退，对一些接近而还达退休年龄者，应制定一份优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业还可以一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休。⑷提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。⑸加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时可拨出部分资金，开办第三产业。⑹减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。⑺采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。

在制定平衡人力资源供求的政策措施过程中，不可能是单一的供大于求、供小于求，往往最大可能出现的是某些部门人力资源供过于求，而另几个部门可能供不应求，所以应具体情况具体分析，制定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。 ㈡制定人力资源管理制度的基本要求

人力资源管理制度是企业单位组织实施人力资源管理活动的准则和行为规范，它是以企业单位规章、规范、守则的形式，对人力资源管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施人力资源管理的各种程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。人力资源管理制度作为人力资源管理活动的指导性文件，在拟定时，一定要从企业现实生产技术组织条件和管理工作的水平出发，不能脱离实际，要注重它的科学性、系统性、严密性和可行性。如果措辞不当，过于原则化，缺乏适用性，就会使制度条文流于形式，在实际管理中难以发挥作用，以至各有关责任人相互扯皮推诿，工作任务无法落实，造成人力资源管理“推而不动，停滞不前”的局面。

人力资源管理制度草案提出后，应由专家和有关人员组成的工作小组，在广泛征求各级主管和被考评人意见的基础上，对其进行深人的讨论和研究，经反复调整和修改，再上报总经理审核批准。一旦获得批准，人力资源部门应规定一个试行期，，在试行过程中如遇有特殊情况或发现重大的问题，亦可以采取一些补救措施，以防止给生产经营活动带来不利的影响。

成功企业的人力资源管理制度，需要经过不断的实践和探索，企业人力资源管理制度的

规划应当体现以下原则和要求：

⒈将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的首要的基本原则。将员工的成功与公司的发展放在同等重要的位置上，应当是企业人力资源管理制度规划首先要体现的基本原则和要求。

⒉企业外部的环境是指那些对人力资源管理制度产生重要作用和影响的因素。这些影响因素包括：国家有关劳动人事法律法规法令，劳动力市场的结构以及市场劳动力供给与需求的现状，各类学校和教育培训机构专门人才供给的情况，劳动者择业意识和心理的变化情况，劳动力市场各类劳动力工资水平的变动情况，企业竞争对手在人力资源方面的情况等等。这些因素的变化将对企业人力资源管理制度规划产生必然的压力和影响。而企业的生产经营状况，生产与资金实力，管理机制和组织状况，人员整体的素质结构，企业文化氛围的营造，员工价值观与满意度等内部因素，将对人力资源管理制度规划起着关键的决定性的影响和作用。要做好企业的人力资源管理制度规划的工作，必须重视对企业内外环境变化的分析，使人力资源管理制度充分体现和反映企业自身环境、性质和特点，使企业人力资源管理活动永远充满活力。

⒊企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进。近20年来，人力资源管理理论有了长足的进步，世界上美英等发达国家的企业管理专家、学者，深入实践探索，产生了众多的新理论、新观点和新方法；这些国家的企业又都根据本企业的性质、特点进行实施，从而提出了一系列全新的人力资源管理制度模式。面对这些先进的、新鲜的理论和方法，企业应持积极而慎重的态度，根据本企业的自身特征，采取稳步推进的方法，建立起适合自身情况的人力资源管理制度体系。总之，企业在规划自己的人力资源管理制度时，既要学习国外先进的管理理论和方法，借鉴国外企业新型的人力资源管理模式，又要根据企业自身的特点和人力资源管理的现状，有所创新、有所发展，建立起适合本企业特点和发展要求的新型的人力资源管理制度体系。

⒋企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。现代人力资源管理作为企业在激烈市场竞争中克敌制胜的法宝，更应当从管理制度上，在进人、用人、管人等各个环节中严格遵守和落实国家相关的法律法规规章的要求。这是因为企业人力资源管理制度和政策涉及员工的切身利益，如果处理不当，产生劳动纠纷、出现劳动争议、发生矛盾冲突，直接影响企业正常的生产经营活动，甚至待工停产，给企业和员工的切身利益带来极大的伤害。

⒌企业人力资源管理制度规划必须与企业集体劳动合同保持协调一致。因为企业集体劳动合同是企业行政领导和员工代表共同签署的，它明确了员工和企业双方各自的权利和义务，是调整劳动关系的一个十分重要的组成部分。同时，它也是经过了必要的法定程序即由会员代表讨论通过和政府劳动行政部门批准的。所以，企业人力资源管理制度规划，不仅要注意与外部法律法规保持一致性，同时也必须与企业集体劳动合同的精神和原则协调一致。当规划制定时，遇到与集体劳动合同具体条款不一致的，也可以通过与工会协商来解决。

⒍必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。企业人力资源部门要通过各种渠道收集有关员工的信息，并进行定期分析研究，讨论这些信息的内容和来源，以及问题产生的原因。针对这些信息，适时对人力资源管理制度进行必要的调整和修改。只有保持管理制度的相对动态性，才能充分发挥人力资源管理制度的积极作用和导向功能。 ㈢人员招聘应注意的问题

为了获取适合企业岗位需求的最佳员工，不少企业已经下了很大的工夫，包括设立专职的招聘人员负责企业的常年招聘工作等，但实际效果并不十分如意。能否选择到优秀的员工取决于很多方面，选择工作本身的质量也是一个重要因素。以下列举的是招聘工作中应注意

的几个问题：

⑴简历并不能代表本人。简历的精美程度与应聘者个人能力无必然联系。作为招聘人员应该尽量避免通过简历对应聘者做深入的评价，也不应该因为简历对面试产生影响。

⑵ 工作经历比学历更重要。应聘者以前所处的工作环境和他以前所从事的工作最能反映他

的需求特征和能力特征。另外，从应聘者的工作经历中还可以反映出他的价值观和价值取向。

⑶ 不要忽视求职者的个性特征。除了对应聘者岗位技能的考核，还要考察他们的个性特征。

首先，考察他的性格特征在这个岗位上是否有发展潜力；其次，由于许多工作需要团队合作，所以团队合作精神已经越来越为组织所看重。如果应聘者是一个非常固执或者偏激的人，在应聘时应该慎重考虑。

⑷ 让应聘者更多的了解组织。招聘和求职是双向选择。在招聘时，应让应聘者更好的了解

企业，避免由于应聘者对企业的过高估计而产生的人才流失现象。

⑸ 给应聘者更多的表现机会。招聘人员不能仅根据面试中标准的问答来确定对应聘者的认

识，应该尽可能为应聘者提供更多的表现机会。

⑹ 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。对那些频频更换企业的应聘者，用人单位一定要特别

小心，一个不诚恳的应聘者并不是你所想用的人。

⑺ 关注特殊员工。 如果招聘人员遇到职业经历坎坷或者是能力超强的应聘者，一定要给

予特别关注。除非职位有很大的发展前景，否则不要录用一个能力超强的人，对工作感觉不充实的员工很快就对工作感到厌烦并会很快离职。

⑻ 慎重做决定。加入面试后合适的应聘者有好几个，你要利用考试的方法继续挑选，直到

找出最佳人选。

⑼ 面试考官要注意自身的形象。招聘人员代表组织的形象，应注意自己的仪表和举止，还

要注意自己的谈吐。面试不应过于随便，更不能谈论一些有损企业形象的内容。 ㈣企业员工方法分析 一、人力资源规划

人力资源规划的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。

⒈人力资源需求预测：估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提。人力资源需求预测的具体方法分为定性预测和定量预测。 定性预测：

⑴经验预测法：是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司特点，对公司人员需求的预测。可采用自下而上和自上而下的方式。 ⑵描述法，是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源预测规划。这种方法不适合于长期预测。

⑶德尔非法，又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见。

第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。 第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。

第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见。

第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。 这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，他的目标是通过综合专家们的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预

测。

定量预测：⑴转换比率法⑵人员比率法⑶趋势外推法⑷回归分析法⑸经济计量模型法⑹灰色预测模型法⑺生产模型法⑻马尔可夫分析法⑼定员定额分析法：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法⑽计算机模拟法 2.人力资源供给预测：分为内部供给预测和外部供给预测 ⑴人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，

能确切反应员工的流动信息。针对不同人员可分为：技能清单、管理才能清单。 ⑵管理人员接替模型⑶马尔可夫模型 二．招聘与配置

⒈品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法 ⑴品德测评

①FRC品德测评法：事实报告计算机辅助分析的考核行品德测评法，基本思路是借助计算机分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。

②问卷法：是一种实用、方便、高效的方法。他的代表有卡特尔16个因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷。

③投射技术：目的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性。

⑵知识测评：知识测评是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定，把认知目标分为六个层次：知识、理解、应用、分析、综合、评价。我国是记忆、理解、应用。 ⑶能力测评：一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评。 ⒉测评结果处理的常用分析方法

⑴集中趋势分析⑵离散趋势分析⑶相关分析⑷因素分析 三．培训与开发

培训效果评估的方法：定性评估法和定量评估法。

⒈问卷调查法：适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查。 ⑴明确通过问卷调查了解什么信息

⑵设计问卷：①问卷的顺序：一般到具体、熟悉到不熟悉、问题归类、按时间顺序。②问卷的表达方式：开放式、封闭式。③问卷的实际内容：紧紧围绕评估目的展开，表述清晰，不带情感暗示。问题的形式：“二选一”、“多选一” 。

⑶测试问卷⑷正式开展调查⑸进行资料分析，编写调查信息报告。 ⒉访谈法：适用于调查面窄、以开放式问题为主的调查。

⑴明确你要采集的信息⑵设计访谈方案⑶测试访谈方案⑷全面实施⑸进行资料分析，编写调查信息报告。

电话调查法：又称电话访谈，是一种非面对面的访谈，它更适用于调查面广、封闭式问题和开放式问题并重的调查。 ⒊观察法：评估者在培训结束后亲自到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的效果。⒋座谈法⒌内省法：⑴准备工作⑵全面实施阶段⑶排序计分阶段。

⒍笔试法：⑴确定培训目标⑵起草测试题目（回忆型题目：问答题、简答题。识别型题目：判断题、多项选择题）⑶选择、排列测试题目⑷为学员准备考试说明⑸准备记分卡⑹进行测验⑺分析测验结果。

⒎操作性测验⒏行为观察法 四、绩效管理

⒈绩效考评方法的种类

⑴品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样？”重点是考量该员工是一个具有何种潜质如心理品质、能力素质的人。主要包括心理测量方法和关键事件法。 ⑵行为导向型的考评方法，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。主要包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。

⑶结果导向型的绩效考评方法，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”。主要包括目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。

⑷综合型的绩效考评方法，综合采用各种效标，是对员工的综合水平进行考评的方法，主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。 ⒉绩效考核指标体系的设计方法 ⑴要素图示法 ⑵问卷调查法：步骤①采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料②列出所有要素及具体的指标，进行初步筛选③对每个要素（指标）概念的内涵和外延做出界定④确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围、以及具体的实施步骤和方法⑤设计调查问卷⑥发放调查问卷⑦回收调查问卷，整理统计分析，得出结果。 ⑶个案研究法：典型人物研究、典型资料研究 ⑷面谈法：个别面谈法、座谈讨论法 ⑸经验总结法 ⑹头脑风暴法：寻找新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径和方法。任何时候都不批评别人的看法；思想愈积极愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。 ⒊提取关键绩效指标的方法

⑴目标分解法：通过建立包括财务指标与非财务指标的综合体系对企业的绩效水平进行监控。①确定战略的总目标和分目标②进行业务价值树的决策分析③各项业务关键驱动因素分析

⑵关键分析法：基本思想是：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须将这些要素细分为各项具体指标，即提取KPI。

⑶标杆基准法：企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。

⒋360度考评方法：又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。程序为：⑴评价项目设计⑵培训考评者⑶实施360度考评⑷反馈面谈⑸效果评价 五、薪酬管理

⒈制定薪酬计划的方法

⑴从下而上法：依据员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算各部门所需要的薪酬支出，汇总编制企业整体的薪酬计划。该方法比较实际、灵活，可行性较高，但不易控制总体的人工成本。

⑵从上而下法：企业高层根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪数额,然后分配到每个部门,依据本部门实际情况,将数额分配到每个员工。由公司高层决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，有利于控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，主观因素过大。 六、劳动关系管理

⒈团体劳动争议的处理办法

⑴因签订集体合同发生争议的处理办法：①当事人协商②由劳动争议协调处理机构协调处理：申请和受理、拟定协调处理方案、协调处理、制作《协调处理协议书》、30日内结束，延期不得超过15日。③当事人的和平义务

⑵因履行集体合同发生争议的处理办法：①当事人协商②劳动争议仲裁委员仲裁③法院审理。

㈤拟定员工工作岗位说明书

职务说明书是工作分析人员根据某项职务工作的物质和环境特点，对工作人员必须具备的生理和心理需求进行的详细说明。它是职务分析的结果，是经职务分析形成的书面文件。 职务说明书由职务描述与职务规范两部分组成。

1、职务描述是经过职务分析收集资料后产生的。职务描述是说明某一职务的职务性质、责任权利关系、主体资格条件等内容的书面文件。

2、职务规范是任职者任用条件的具体说明，二者结合起来构成了针对某一职务的完整、全面、详细的职务说明。

编写职务说明书就是编制职务描述和职务规范两个书面文件。职务规范集中于对任职人员的分析，职务描述侧重于反映工作定向分析的结果，职务描述可用于设计业绩评价形式，职务评价和建立报酬系统，能确定需要完成工作的教育和训练，为设计适当的招聘、选择、训练和开发计划提供依据。

职务说明书不存在标准格式，所以每个组织的职务说明和内容都不相同，但是作为一般规律都应说明所执行的工作、职务的目的和范围、员工为什么做工作、做什么工作及如何工作。多数职务描述有三个主要部分：职务头衔、职务确定和职务责任。职务说明书应具备以下各项内容：

1、职务的识别部分

这部分位于职务说明书的首部，有识别和确定某项职务的作用。主要内容有职务头衔、职务所在的部门、职务分析者及其向谁报告、最近修改职务说明书的时间和编号等等。其中职务名称头衔是其主要内容。

职务头衔是指对一组职位的称呼，如软件技术员、助理会计师等等。设定头衔有几个作用，第一头衔名称归纳职务活动的特点，对职务提示出一个整体概念以及职务的责任，如销售员名称会暗示该职务有销售特征和责任；第二它对员工有心理上的作用，如将拉圾清扫工作称为“清洁工程师”能提高这一职务在人们心中的地位；第三头衔也可反映出该职务与其他职务的关系、处于何种级别水平等，如助理工程师、初级工程师、高级工程师的头衔可说明职务的不同等级。 2、功能部分

功能部分是描述职务应完成的工作、任务和责任，说明工作活动本身的特性和进行工作的环境特性等等。这部分首先是确定组成职务的责任和任务。任务是指员工要完成的工作，或是制造产品或提供服务的行为。责任则是一系列主要任务的集合，职务的责任依据完成任务的花费的时间和重要性依优先次序排列。因此，有关职务责任说明通常按其重要的程度编写。

此外这部分说明劳动手段和工作环境。劳动手段即工人用来执行职务的具体活动的机器、工具、设备和辅助装置。工作环境是说明工作是处在何种环境状态完成的，如在室内外、

温度、湿度，或是需站立、久坐、受电磁、噪音、有害气体、传染病及焦虑完成工作。它是提供员工的工作环境方面的信息。 3、职务说明部分

这部分反映为取得成功的职务绩效所需要的工人特性。通常是描述从事该职务的员工应该具备的经验、教育和培训等条件和特殊的知识、能力和技能等。 表1 招聘助理的职务说明书 职务头衔：招聘助理 部门：人力资源管理部 分析时间：

职务陈述：在员工招聘、选拔、测量、定向、转移、员工人力资源档案的保存领域，完成专业的人力资源工作。在完成指派工作中有义务执行创造性的和独立判断。 基本职责：

1、制订招聘计划，交主管人员审核 2、准备招聘文件和招聘广告

3、检查邮寄的申请书和履历表初步筛选申请人 4、准备与安排面试

5、对申请人进行背景调查等甄别工作 6、在招聘方面与地区经理日常工作关系 7、评估招聘活动

8、执行由人力资源经理安排的有关责任 职务说明

1、大专或本科，人力资源管理，企业行政或工业心理学；或在经验、教育、和训练方面与此相同。

2、具备选拔和人事安排的知识 3、书面和口头的表达能力

4、独立计划和组织自己活动的能力 5、人力资源计算机应用的知识 职务说明书的作用

1、便于招聘和选择员工,提供人力资源规划、识别内部劳动力、提供公平就业机会和真实工作概览。

2、便于发展和评价员工,明确工作培训和技能发展，新进员工角色定位，职业生涯规划甚至业绩考核。

3、明确薪酬政策,岗位工资标准，公平报酬。

4、在工作和组织设计方面,明确了权责和工作关系以及工作流程。

职务说明书的写作应该使用简结的、直接的方法语言和结构，充分反映出职务的特征。 在职务分析写作过程中、应注意工人做什么、如何做和为什么要做三个方面的问题。工人做什么，是以职务上所完成的体力活动和智力活动的有关说明来表示的；如何执行劳动活动指的是执行职务任务所采取的方法或程序，有体力活动和脑力活动两种不同的程序；在考虑到职务的如何时，分析员应涉及下列问题：1、完成这项职务的所有任务，使用了什么、工具材料和设备？2、是否还有其他没有观察到的工具、设备、材料？如有，他们如何工作？ 3、完成这项职务的所有任务，采用了什么方法或过程？4、有没有其他的方法或过程能完成的工作？具体在职务分析写作中应考虑材料的组织，句子内容和结构以及语言的选择。

职务说明材料的组织，依赖于采用的职务分析方法和职务性质。在多数职务说明材料的场合里，信息可按有关的主要职务部分来组织，或按职务活动的进行顺序来组织。在没有其

它任何合理的组织原则时，或按各种活动判断出的重要程度，或按消耗于各种活动上的时间多少来排列叙述性信息。在某些构成的职务分析程序中，如包括一系列任务的任务清单，甚至可以按照这些任务所包含的各项“责任”组织。

用于职务说明中的句子的内容，随着所用方法的改变有着很大的不同。编写职务的叙述材料时，分析员应该小心地选择语言，选定的词应当要达到简洁的同时，尽量减少用词含糊。有关单词使用的确一般原则如下：1、宁用简单的而不用牵强的单词，限制使用不精确的的单词。2、宁用具体的而不用抽象的单词。3、宁用单纯的而不用迂回的单词。

4、宁用短的而不用长的单词。5、有限制地使用形容词。6、只有读者能了解时才使用有特别重要的技术术语，否则应避免或给以说明。 ㈥劳动争议仲裁的原因分析如何防止和减少 原因分析：⒈部分用人单位劳动合同管理意识不强，管理行为不规范是引发争议的主要原因。 ⒉部分用人单位法律意识淡薄，不为职工参加社会保险，侵害了职工的合法权益，从而引发争议。

⒊非公有制经济劳动关系运行机制和形式不规范。大多数非公有制企业对劳动关系的处理随意性大,侵害职工的行为时有发生。

⒋企业内部的劳动争议处理调解机制不完善，基层调解组织不健全，劳动关系三方协调机制有待加强。 对策建议：⒈继续加大劳动保障政策法律法规的宣传力度，使广大企业管理者和职工了解劳动保障法律法规和政策的基本精神和主要内容，进一步增强双方守法的自觉性。

⒉积极探索区域性、行业性集体协商制度，扩大集体合同制度覆盖面，切实建立健全劳动关系主体双方自主协调的机制。

⒊建立区域性、行业性调解组织，完善多渠道、多层次的劳动争议调解体系，将劳动纠纷化解在基层，消灭在萌芽状态。

⒋建立健全劳动关系三方协调机制，进一步明确职能，完善沟通协商机制，切实发挥在宏观层面协调劳动关系的作用。

⒌积极开展法律援助活动。对一些在经济上比较困难、文化水平不高的劳动者，尤其是农民工，在程序方面给予指导，使其正确有效地进行申诉，及时维护劳动者的合法权益。 ㈦员工培训方法分析（论述企业员工培训方法的选择）

一、直接传授培训法：主要正对员工的理论知识的前沿观点进行的培训。 1、讲授法：a、灌输式讲授 b、启发式讲授c、画龙点睛式讲授 注：讲课教师是培训成败的关键，务必选好培训教师。

2、专题讲座：适用于管理人员和专业技术人员了解技术发展方向和当前热点问题 3、研讨法：a、以教师或受训者为中心的研讨 b、以任务或过程为取向的研讨 二、实践型培训方法：主要以技能培训为主。

1、工作指导法：适用于基层生产工人，也适用于各级管理人员

2、工作轮换法：主要是为了夸大受训者对整个企业的各个环节的工作的了解 3、特别任务法：制定特殊的任务让部分员工去完成，常用于管理培训 4、个别指导法：即通常所说的师傅带徒弟的方法

三、参与型培训方法：提高受训者的积极性，使培训者和受训者双方在互动中学习。 1、自学

2、案例研究法：双向性交流的培训方式，对培训者和受训者的要求都比较高 a、案例分析方法：

b、事件处理法：适用于提高学员理论联系实际的能力，分析解决问题的能力，以及表达交流的能力，建立员工之间良好人际关系

3、头脑风暴法：

操作要点：a、只规定一个主题；b、参见者在一起无拘无束的提出解决问题的建议和方；c、参加者和组织者都不能评议他人的建议和方案。

4、模拟训练法：学习特定的工作行为和技能，提高处理问题的能力

主要方式：a、人与机器共同参与模拟 ；b、人与计算机共同参与模拟（假定的环境） 5、敏感性训练法（T小组法）：适用于组织发展训练、晋升前的人际关系训练、中青年管理人员的人格塑造训练、新近人员的集体组织训练、外派人员的异国文化训练等 采用方式：集体住宿训练、小组讨论、个别交流 内容：问题讨论、案例研究等 6、管理者训练（MTP法）：适用于中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识、提高能力 采用方式：专家授课、学院间讨论等 四、态度型训练法：

1、角色扮演：在模拟真是环境中，模拟性的处理工作事务 2、拓展训练：模拟探险活动进行的心理训练和人格训练 五、科技时代的培训方式： 1、网上培训 2、虚拟培训

㈧分析绩效考核的考评方法和绩效考核的问题

一、员工的绩效具有多因性、多维性和动态性等基本特征，在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性质和特点，对考评对象进行全面的考评。由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为四类：品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型。

⒈品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样？”重点是考量该员工是一个具有何种潜质如心理品质、能力素质的人。主要包括心理测量方法和关键事件法。

⒉行为导向型的考评方法，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。主要包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。

⒊结果导向型的绩效考评方法，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”。主要包括目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。

⒋综合型的绩效考评方法，综合采用各种效标，是对员工的综合水平进行考评的方法，主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。 二、绩效考核的问题

1、 绩效考核的正确管理思想没有被正确植入企业

开展绩效考核工作，核心问题是市企业的战略目标得以顺利实现。企业在实施绩效考核之前，如果不能让员工很好的了解绩效考核，那么目标是很难达到的。绩效管理思想只被公司很少一部分高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然出现这样的问题。同时，在绩效考核体系的设计上，追求一步到位型的指标设计，没有考虑企业的实际情况，部分考核在实际操作中很难起到良好的考核效果。让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及迷糊认识是解决的根本途径。 2、 考核指标主次不分，设计不够合理

绩效考核是运用各种技术手段和方法对人员的工作绩效进行科学的测量与评定，以满足组织内部人员选择、配置与培养以及组织变革与发展的需要。绩效考核是一项技术很强的工作。考核中常将一些非量化的指标人为的进行“量化”，这些模棱两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从。企业而言，在设计制定绩效考核方案时，要从最基本的入手，为员工制作一份“行为标签”，首先明确告诉员工应该做哪些事，怎样做才正确。效考核方案如同制定国家法律体系一样，先把必须遵循的规则确定下来，把便于量化考核的界定下来。我们应该进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。 3、 组织执行力度不够

企业的执行力的强弱由三个关键因素决定，即战略、人员和运营流程。绩效考核的有效执行也需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。造成执行力下降的主要因素为：（1）绩效考核相关培训不充分。（2）绩效考核没有得到高层实际的支持（3）绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生（4）人际关系因素的影响（5）各部门、上下级缺乏有效的沟通机制（6）“对事先对人”的惯性与文化。让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介，形成有效的人力资源管理机制，使组织执行力度有所提高。 4、 绩效考核结果与奖惩不对等

从企业总体上看，绩效考核结果几乎不会对考评者最终的报酬与未来的职位升迁产生任何影响。奖惩的力度与考评的结果不相符，导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。在对待考评结果上，一方面要保证公正、公平，另一方面号要从人性化的角度出发，充分考虑员工不同的气质差异，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈到被考评者，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起被考核者的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。在实施考评的过程中，我们也要对考核流程的过程要加强监督指导。 ㈨当前绩效管理存在的问题并提供改进的方法和措施 一、绩效与绩效管理

绩效是指过程的输出结果和从产品、服务中获得的结果，它一般是指员工或部门的行为状态及行为结果。绩效管理是通过将员工个人目标和企业战略目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。绩效管理包括战略目的、管理目的和改进目的的三个方面的目的。一个完善的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各职能部门或团队、员工的目标，成为分解压力、落实公司战略目标的重要手段之一。绩效管理系统应贯穿目标分解、沟通、指导、辅导、考核、激励、等多种管理措施，使企业管理更加有效。绩效管理应立足当前，着眼未来。以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与企业战略目标的实现。 二、我国企业绩效管理中存在的若干问题 1．缺乏对绩效管理是一个完整系统的认识

绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在我国企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。 2．绩效评估的目的误以为只用于利益分配

传统的人事管理系统，绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的。它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下，绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调整的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解，使人们将绩效评估简单地与利益

分配联系起来，甚至诱发矛盾冲突。而且，由于只将注意力集中在利益分配上，从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应该是“立足现在看将来”。绩效评估结果的最重要的用途，是员工或部门拿它同企业发展的要求进行比较，找出差距，进一步改进工作，不断提升绩效。 3．误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作

目前，还有一个很普遍的现象，就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人员共同参与的事。事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关健。

三、我国企业建立绩效管理体系的对策 1．强调绩效管理的“绩效提升功能”

绩效管理体系对于任何一个企业来说都具有极为重要的战略意义。绩效管理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理工具，各级管理人员与员工应该积极地参与到绩效管理的各项工作中去。高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性，考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平，以实现企业的战略目标。

2．加强培训确保绩效管理的有效实施

我国企业的绩效管理会出现前面所述的各种各样的问题，其中一个最主要的原因就是，各级人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大对绩效管理的培训力度。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。通过培训，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。

3．确保绩效管理循环的有效运行

绩效评估只是绩效管理系统中一个环节。为确保绩效管理系统的有效运行，必须认真对待绩效评估后的绩效反馈与绩效奖励环节，这个环节的有效实施，将为本轮绩效管理循环画上一个圆满的句号，并为进入下一个绩效管理循环做好铺垫。绩效管理并不是以得出绩效评估结果为主要目的，而应将通过每位员工工作绩效的改进来提升企业的整体绩效作为最高目标。因此，绩效评估后必须认真安排、精心组织好绩效反馈与沟通工作。这样既可以使员工了解自己的绩效状况，包括所取得的成绩与存在的不足。同时也可将企业的发展目标进一步传递给每位员工，使他们更加明确下一步的奋斗目标。从而为企业总体绩效的提升而努力。